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戴尔私有化:错失移动终端机遇 转型企业级受挫

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戴尔私有化:错失移动终端机遇 转型企业级受挫

戴尔公司(Dell Computer,纳斯达克交易代码:DELL)日前宣布,该公司创始人、董事长兼首席执行官迈克尔•戴尔(MichaelDell)和全球科技投资公司银湖将以每股13.5美元的价格回购该公司股票,回购交易规模高达244亿美元。假设这笔交易能够顺利进行,这将是2008年金融危机以来最大的私有化交易,也将是电脑产业近10年来最大的一宗交易。

尽管戴尔公司并未明确透露私有化的主要原因,但据MarketWatch专栏作家德沃拉克透露,迈克尔•戴尔做出这一选择的根本原因是希望能够在保留PC的基础上提供更全面的IT解决方案,但他担心华尔街依然将戴尔看作是一家PC制造商。

这与迈克尔•戴尔在2010年6月首次谈及私有化想法时的理由完全不同:在美国投资公司Sanford Bernstein的战略决策会议上,迈克尔•戴尔向分析师表示,经过三年多的转型却依然未能成功,因此他已考虑将戴尔公司私有化。

自戴尔2009年公开宣称转型以来,罕有投资机构与分析师仍将戴尔视为单纯的PC制造商,转型未成功这一理由显然更符合事实。在PC直销业务失去竞争力后,戴尔经过短暂摇摆,放弃了移动互联网的机遇,凭借收购固守企业级客户,但这一转型并未取得预期的效果,据戴尔公司2013财年的第三季度财报显示,带该季度营收为137亿美元,较上年同期下滑11%;运营利润为5.89亿美元,较上年同期下滑48%;净利润为4.75亿美元,较上年同期下滑47%,该公司全数业务均有所下滑,消费业务甚至出现了6500万美元的亏损。

从辉煌到平庸的PC巨头

自1984年成立以来,直销是戴尔公司一路发展的秘诀。在该公司的官方宣传稿中,2004年到2007年间担任公司CEO的罗林斯(Kevin B Rollins)曾这样解释戴尔的优势:直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本,这种模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和为客户创造更高的价值。

凭借直销模式,戴尔公司在成立两年后就有6000万美元的年收入,并于1998年上市。据其公开的财务数据,这家公司在2004年之前的年均增长率都超过30%。直到2004年公司董事长兼CEO迈克尔•戴尔宣布退休后,这种疯狂的增长势头才出现减缓甚至逆增长。

与硅谷企业的技术驱动式成功不同,戴尔的成功并非建立在技术之上,而是由交易驱动的,在相当长的一段时间里,戴尔用于研发的费用不足营业额的1%,但其在物流、仓储与生产周期等问题上,远远的超过的其他的竞争对手。早在2004年戴尔的库存周期就已经缩短到了4天,但直到今天,PC新霸主联想的库存周期仍在20天左右。

在2004年之前,戴尔除了个别时期偶有经营失误外,在整个PC行业内并无敌手,一路披荆斩棘成为了PC领域的冠军,但在罗林斯接管戴尔之后,这家公司却逐步走向平庸,在欧洲市场增速放缓,在新兴市场束手无策,净利润急剧下降的同时,还将市场份额霸主及华尔街最受欢迎的硬件公司两项桂冠输给了惠普。2006年罗林斯被迫下台,迈克尔•戴尔重出江湖。

在相当长的一段时间里,戴尔这一时期的动荡被视为罗林斯的“人祸”,与今天舆论视PC为没落产物的观点相反,当时的诸多分析和评论都指责罗林斯对多元化倾注太多,对PC不够重视。但迈克尔•戴尔重掌戴尔后继续偏离PC战略,寻找新的业务和利润增长点,而不再将PC视为戴尔的未来。

罗林斯和迈克尔•戴尔都是这家杰出企业的早期管理者,并不是惠普走马灯似的职业经理人,他们都对戴尔的优势了如指掌,当他们不再重视戴尔赖以发展壮大的PC直销业务,唯一的理由只能是因为这项业务已经快走到了尽头。

被互联网击败的直销模式

2000年互联网泡沫破碎时,没有人能够想象到电子商务会如今天这样迅猛的发展,而今天也没有多少人记得戴尔曾经是电子商务的先驱。从96年开始,戴尔就在早期的目录销售基础上,建立了用于网络销售的网站,并取得了辉煌的业绩,成为戴尔迅速发展的一大因素。

据戴尔官方的员工培训课程中介绍,1996年年底戴尔每日的网络销售额已经达到了100万美元;而当年的亚马逊图书业务一整年的销售额仅为1570万美元。随着电子商务的兴起,亚马逊从单一的图书品类不断扩大,成为最强大的综合类电商平台,而戴尔则继续在PC市场拨杀。

但当电子商务平台在世界范围内相继崛起后,直销不再是戴尔的独门武器,几乎任何一家成功的电子商务公司在物流、库存及供应链管理上都有独到之处,惠普及联想、宏碁等厂商只要成为亚马逊、京东或乐天的供货商也可以绕过庞杂的分销环节,直达消费者。这对戴尔来说是一场不公平的竞争,竞争对手可以通过电商平台迅速的狙击戴尔的直销策略,而戴尔却没办法迅速在线下渠道与对手竞争。

戴尔直销模式的另一个滑铁卢在中国等新兴市场,自本世纪初以来,中国等发展中国家逐步成为增长最迅速的PC市场,但受制于当地的物流网络及支付情况,戴尔公司引以为傲的直销模式在这里却很难复制成功,在中国、印度、巴西等多个发展中国家,采用传统渠道分销模式的惠普份额长期高于戴尔。

罗林斯在下台前主导的多元化本质上是视图尽量的扩充戴尔的产品线,将PC领域的以往的直销经验迅速复制到其他电子产品上,让消费者在戴尔品牌下完成一站式采购,但事与愿违,无论是打印办公市场,还是MP3播放器或PDA,戴尔都未能创造过去的奇迹,于是黯然下台。

“收购式转型”将随私有化结束

迈克尔•戴尔上台后放弃了依托直销搞多元化的策略,彻底向企业级转型,用他自己的话说:“整个全球IT行业总价值达到3万亿美元。这3万亿美元按客户群细分,有0.25万亿美元是消费级市场,有2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场,但是显而易见,2.75万亿的市场规模更大”。

这场转型并不是一般的策略调整,而是相当于重新打造一个新的戴尔。以交易驱动的戴尔尽管身为高科技企业,却并未在IT领域有足够的积累,一向缺乏研发与创新基因的戴尔如何增加在企业级业务的竞争力?唯一的解决方案就是收购。

2007年戴尔14亿美元收购储器制造商EqualLogic;2009年39亿美元收购IT服务供应商佩罗系统公司。2010年先后收购云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secure works、网络设备公司Force 10 networks等公司;2012年7月戴尔还以24亿美元收购企业管理软件制造商Quest Software。

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