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马化腾:团队规模变大后 容易滋生大企业毛病

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作者:黄晨霞

5月18日早上,我收到主编吴伯凡转来的三封来自腾讯公司的邮件,详述腾讯公司组织架构变革的相关信息。这些邮件的发出略早于腾讯正式的官方信息发布,其中一封是腾讯公司创始人马化腾致内部员工的信。

邮件的主要信息如今已被广泛报道,即中国市值最大的互联网公司宣布进行大规模组织架构调整。新架构中,腾讯将所有业务划归到六大事业群,用事业群制取代已经沿用7年的事业部制组织架构。腾讯此番变阵,目的有二:其一,据此重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务,强化平台战略;其二,可大可小,通过事业群制形成闭环高效的决策机制,以期各事业群能够建立小公司般的 “聚焦、快速、灵活”的优势,来诊治快速扩张所诱发的大企业病。同时,各事业群共享核心用户和基础服务平台,以便同时利用大公司的资源优势。

过去7年,这家公司的营业额翻了24番,从2004年的11.44亿元增加至2011年的284.96亿元;令人侧目的是高速增长之下的稳定高利润率,2011年腾讯净利润率约为35.7%;资本市场若鹜以趋之,腾讯市值从2004年IPO时的62亿港元攀升到2012年的近4000亿港元,增加61倍,成就中国市值最大的互联网公司,企鹅最终长成帝企鹅。就在腾讯逐步成为无所不能的帝企鹅时,它遭遇了前所未有的危机。

一方面,如马化腾所言:“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”为此,马化腾特意问道《连线》创始主编、 《失控》作者凯文·凯利(KK),如何理解失控的智慧。马化腾谈及他对控制与失控的困惑。他对腾讯内部问题表示出极大的担忧,“比如员工人数增加非常快,去年增加60%,现在突破两万多人,文化的稀释,包括管理方面其实会产生很大的问题”。

另一方面,这家公司因其“先抄后超”的竞争手法而备受诟病和抵制。一位两年前 3Q大战的亲历者曾与我谈及 3Q对垒时的一幕:在马化腾得知奇虎360用浏览器弹窗推荐那则“马化腾领取深圳经济适用房住房补贴”的新闻后,正在会议中的他脸色铁青,撇下众人,一言不发走进办公室,良久未出。

没有人知道躲进办公室的马化腾的所思所想。不过此后的故事告诉我们,3Q大战确实刺激马化腾思危。

马化腾花了两年时间,给出他的解决方案:强化平台战略,建立有机的互联网生态;同时,让公司从“大”变“小”,创建一种可大可小的组织架构,以寻求控制与失控之间的平衡点。

说实在,很难从上述的字里行间领略到失控的智慧。用一种近乎宜家收纳法的方案将相关、相近的业务规整到同一个事业群来调整组织架构,更像一条从失控走向控制的路径。新的架构有着更为清晰的边界概念;而一般而言,分权的、流动的、灵活的、无边界的组织架构,更有助于激发创造力。

在组织边界更清晰后,中国最大的互联网公司又会如何践行创新?是守株待兔式的先抄后超,还是设计出一条伟大的、不作恶的、价值创新而非价值掠夺的创新路径?正如KK在回应马化腾其对创造的看法所说的:“更加重要或者更加强大的应该是推出产品的过程,这是一种艺术。真正要关注的是需要有一个非常创新性的过程,这个过程最后给我们带来新的产品。”

最后,我必须说,如果再多一些对腾讯公司创始人马化腾的深入采访,这期杂志的封面文章会完美些。不过,持续关注和解读腾讯的发展,可以理解中国互联网生态演变和公司进化论, 为此增加些报道频率,多费些笔墨和时间,是值得的。

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