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腾讯大变局:从一棵树变成一片森林

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腾讯正试图从即时通信一棵树上扩展开来,从6个方向让自己变成一片森林。

对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说,最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说,管理本身却不是最首要的问题,它只是“如何处理好与整个互联网的关系,并保持自己活力与成长性”的一种方法。

2011年,腾讯收入285亿元,同比增长45%;毛利185.7亿元,同比增长39.3%,毛利率65.2%。这是一份不错的业绩,却仅此而已,因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲,腾讯在新的业务上并没有过多亮点,电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比,2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱,却没有新的爆发,无法让人兴奋。

腾讯没有大问题,可如果不主动求变,就可能失去未来。事实上早在2010年,“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考,2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度,不如说是腾讯想要借助外力,让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。

2012年5月18日,腾讯终于交出了一份思考之后的答卷,对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化,可其中蕴含的深意,却值得所有从业者思考。

消失的R线

这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式,腾讯从原来的业务系统制(BUs)变为了事业群制(BGs),将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群(TEG),并成立了腾讯电商控股公司(ECC)。

其中最大的变化,在于腾讯将按照业务职能划分的S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)进行了较为彻底的厘清与重构,在调整中,原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。

R线即时通信相关部分划归到了SNG,广州研发部(微信和QQ邮箱等)划到了CDG,桌面安全事业部放到了IEG,搜索业务更是一分为二,地图和运营部分统统分到了MIG,核心技术相关的部分则放到了TEG。

在新的事业群中,较为“单纯”的是OMG和ECC,几乎就是原有网络媒体业务和电商业务的简单归拢与升级,可与之对比,有些变化则不那么容易理解。比如由腾讯总裁刘炽平直接管理的CDG,其中投资与战略发展一直是刘炽平下面的业务,可财付通(在线支付)也被划归到其麾下,而不是放在电商ECC里;这还不算什么,更有趣的是广州研发部这个标准的技术团队也放在了里面。

刘炽平会管广研负责人张小龙吗?恐怕比较困难,因为这不在一个系统,甚至两个人都不在一种语境里。唯一的可能是,因为微信而地位骤升的广研部,可以作为“特例”直接向刘炽平要求更多的资源,同时维持整个腾讯相对独立的地位。这也彰显出腾讯内部对微信的重视——几乎就是“皇太子”级的存在。

桌面安全放到互动娱乐事业群也有类似考虑。首先,这是一块敏感的业务,“3Q大战”几乎就因此而起,它需要与即时通信部有所隔离;其次,腾讯重新思考了桌面安全的定位,对腾讯的“现金牛”游戏业务来说,安全的重要性不用多说,一方面桌面安全能帮助游戏业务健全其用户保护,另一方面又可以通过游戏这片肥厚的土壤,进一步从另外的角度“孵化”桌面安全产品;最后,将它从“事业部”更名为“产品部”显然是为了让其收心,聚焦在产品本身,估计将以与游戏配合为主,甚至可能重新设计新产品。

而腾讯一直不肯放手的搜索,也有了重新的考量,一分为二。对腾讯而言,这标志着它基本上已经放弃了沿着PC互联网时代搜索这一领域的传统打法前进的念头,而是以退为进,想要用另外的方式进入搜索市场。腾讯搜搜虽然发展不理想,但团队核心有相当多的来自Google和自身的技术人才,将他们并入技术工程事业群,将极大地提升腾讯在云端的技术实力。除此之外,腾讯恐怕也很期待这些人和腾讯研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地图和一直以来在搜搜较为郁闷的运营团队(因为去谈合作老是碰壁),在移动互联网事业群应可为其所用。

在过去的7年中,腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色,搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中,可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。

另外,将所有基础业务都放在一个部门,除了便于分类,事实上没有任何意义,只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。

可是最初为何这么划分?因为在2005年,整个世界并没有那么复杂,对刚刚上市的腾讯来说,很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维,“别人怎么做我也怎么做,起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下,做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。

可对现在的腾讯来说,内部也自成一个系统,何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散,将“棋子”交给不同的管理者,一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变,另一方面,也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务,就值得去花大力气争取。

协同与隔离

腾讯做出这样巨大的公司调整,并不是简单拍脑袋的决定,而是经历了长时间的阵痛与反思。

作为一家从深圳发展起来的公司,腾讯的行事风格非常务实,有人说,它有明显的潮汕人“接地气”的感觉。过去10多年,腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大,在粗放的给用户提供一站式服务的方针下,凡是觉得市场有需求的它都会做,并且灵活地应需而变。

可是,2005年的BU架构在之后7年发展中,碰到了一些较为严重的问题。比如“跨界”,随着移动互联网时代到来,很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一个BU,因此出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。这样的内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重。

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